Δεν υπάρχει επιστημονική εξήγηση για την επιτυχία της εταιρείας
Κάθε διευθυντής αναζητά το Άγιο Δισκοπότηρο - μια ιδέα ή μέθοδο που καθορίζει το δρόμο προς την επιτυχία. Προσπάθειες να εξηγήσει τι κάνει μια επιχείρηση επιτυχημένη, να εντοπίσει λόγους που συχνά δεν εξαρτώνται από την επιστήμη, αλλά από την ψευδοεπιστήμη.
Η επιστημονική διαδικασία καθορίζει την αλήθεια μέσω πειραμάτων, και η ψευδοεπιστήμη βασίζεται σε περιπτώσεις και δεδομένα, των οποίων η αλήθεια ή η ψευδή δεν μπορούν να αποδειχθούν.
Παράδειγμα. Η αστρολογία είναι ψευδοεπιστήμη, υποστηρίζοντας ότι το μέλλον του ανθρώπου μπορεί να προβλεφθεί από τα αστέρια.
Ωστόσο, λόγω της φύσης της επιχείρησης, είναι δύσκολο να είμαστε αυστηρά επιστημονικοί ή να διεξάγουμε αποτελεσματικά πειράματα.
Παράδειγμα. Εάν εφαρμόσετε διαφορετικές στρατηγικές σε δύο εταιρείες, η σύγκριση τους θα πει λίγα για τους λόγους επιτυχίας ή αποτυχίας.
Είναι δύσκολο να προσδιοριστεί επιστημονικά ποιες επιχειρηματικές στρατηγικές οδηγούν σε επιτυχία ή κατάρρευση. Και όταν επιχειρηματικοί αναλυτές ή δημοσιογράφοι προσπαθούν να εξηγήσουν την επιτυχία μιας εταιρείας, απλώς περιγράφουν τις τρέχουσες δραστηριότητές της.
Παράδειγμα. Η ελβετική-σουηδική βιομηχανική εταιρεία ABB θεωρήθηκε κάποτε μια από τις πιο επιτυχημένες στην Ευρώπη. Το μυστικό της επιτυχίας, όπως έγραψε οι Financial Times, ήταν η προοδευτική οργανωτική δομή και η εταιρική στρατηγική της εταιρείας. Και το 2005, όταν η εταιρεία σχεδόν χρεοκόπησε, εξηγείται από τους ίδιους λόγους.
Δεδομένου ότι οι λόγοι για την επιτυχία της εταιρείας είναι απλώς αναφορές για τις τρέχουσες δραστηριότητές της, δεν μπορούν να θεωρηθούν ακριβείς δείκτες του τι την καθιστά κερδοφόρα.
Η μέθοδος για τον προσδιορισμό της επιτυχίας της εταιρείας στρεβλώνει το «φωτοστέφανο»
Το φωτοστέφανο είναι μια προκατάληψη που μειώνει τη γνωστική ασυμφωνία.
Παράδειγμα. Ο δάσκαλος θεωρεί τον υπάκουο μαθητή πιο έξυπνο και φιλικότερο από τους υπόλοιπους μαθητές της τάξης.
Η γνωστική ασυμφωνία είναι μια ψυχική κατάσταση που χαρακτηρίζεται από αντιφατικές σκέψεις ή πεποιθήσεις. Καθώς οι άνθρωποι αγωνίζονται για λογικές πεποιθήσεις, προσπαθούν να αποφύγουν μια τέτοια ασυμφωνία.
Είναι δύσκολο να αναλύσουμε ταυτόχρονα πολλές ιδιότητες ενός ατόμου ή ενός αντικειμένου, επομένως τα συνδυάζουμε συχνά.
Παράδειγμα. Ο δάσκαλος πρότεινε ότι ένα υπάκουο παιδί πρέπει να είναι έξυπνο και φιλικό. Συχνά επιλέγουμε το πιο αξιοσημείωτο χαρακτηριστικό κάποιου και επεκτείνουμε την κρίση μας για αυτό σε άλλους. Έτσι, σε συνεντεύξεις, οι υποψήφιοι που είναι πιο ελκυστικοί στην εμφάνιση συχνά θεωρούνται πιο ικανοί, ακόμη και αν οι απαντήσεις τους δεν είναι διαφορετικές από άλλες. Το φωτοστέφανο κάνει τον υπεύθυνο HR να συνδυάζει την αξιολόγηση της εμφάνισης του υποψηφίου και της επαγγελματικής του ικανότητας.
Οι αναλυτές που καθορίζουν τους λόγους για την επιτυχία της εταιρείας υποφέρουν επίσης από το φωτοστέφανο. Εάν μια εταιρεία είναι κερδοφόρα και έχει καλή απόδοση, οι άλλες πτυχές της θα βαθμολογηθούν επίσης πάνω από τον μέσο όρο.
Παράδειγμα. Οι Financial Times συχνά αναφέρουν ότι οι επιτυχημένες επιχειρήσεις έχουν εξαιρετικούς ανθρώπινους πόρους ή καινοτόμες εταιρικές κουλτούρες. Αλλά συχνά δεν είναι καλύτερες από τις εταιρείες που αντιμετωπίζουν οικονομικές δυσκολίες.
Απαιτείται διεξοδική έρευνα για την αξιολόγηση της απόδοσης της εταιρείας για να αποφευχθεί η γνωστική προκατάληψη. Είναι όμως δυνατό;
Η έρευνα της εταιρείας συνεπάγεται γνωστική προκατάληψη και λανθασμένα συμπεράσματα
Αν και η επιχειρηματική βιβλιογραφία είναι γενικά χρήσιμη, μεγάλο μέρος της γράφεται υπό την επήρεια γνωστικής προκατάληψης. Ακόμα κι αν οι επιστήμονες που είναι προσεκτικοί με τις προκαταλήψεις τους είναι επιρρεπείς στο φαινόμενο του φωτοστέφανου, τότε τα υπόλοιπα πρέπει να είναι «ασφαλή».
Μπορείτε να αποφύγετε το φωτοστέφανο διασφαλίζοντας ότι οι μεταβλητές που μελετήθηκαν είναι ανεξάρτητες και μετρούν διαφορετικούς παράγοντες.
Παράδειγμα. Πρέπει να μάθετε εάν η εξυπηρέτηση πελατών οδηγεί σε αυξημένη επιχειρηματική απόδοση.Αλλά δύο μεταβλητές μετρούν το ίδιο πράγμα, και το αποτέλεσμα είναι ένα φωτοστέφανο (όπως στην περίπτωση της ελκυστικότητας και της ικανότητας).
Εκτός από ανεξάρτητες μεταβλητές, υπάρχουν και άλλες προκαταλήψεις που οδηγούν σε εσφαλμένα συμπεράσματα, για παράδειγμα, η άποψη ότι η αλληλεξάρτηση ισούται με αιτιώδη σχέση.
Παράδειγμα. Οι ηγέτες των επιτυχημένων εταιρειών είναι συχνά πιο δυνατοί. Αλλά είναι επιτυχημένη η επιχείρηση γιατί οι διευθυντές είναι ευχαριστημένοι; Ή μήπως είναι το αντίθετο;
Μια άλλη κοινή προκατάληψη είναι η ψευδαίσθηση των μεμονωμένων εξηγήσεων.
Ακόμη και εμπεριστατωμένη έρευνα που εξετάζει τα προβλήματα της αιτίας και του αποτελέσματος και το φωτοστέφανο επηρεάζονται από την ψευδαίσθηση των απομονωμένων εξηγήσεων.
Παράδειγμα. Μια μελέτη του Πανεπιστημίου του Ντελαγουέρ διαπίστωσε ότι η εταιρική κοινωνική ευθύνη (ΕΚΕ) μπορεί να αντιπροσωπεύει έως και το 40% των οικονομικών διακυμάνσεων μιας εταιρείας. Η δήλωση είναι παράλογη, καθώς μας κάνει να πιστεύουμε ότι η ΕΚΕ αφορά τις αλτρουιστικές και όχι εμπορικές πτυχές της εταιρείας. Ωστόσο, η ΕΚΕ συνδέεται τόσο στενά με άλλους παράγοντες που επηρεάζουν τις χρηματοοικονομικές επιδόσεις (διαχείριση, προσανατολισμός στην αγορά
Οι πωλητές συχνά δίνουν ψευδο-επιστημονικά συμπεράσματα για πρακτικές συμβουλές.
Σύμβουλοι και επιχειρηματικοί αναλυτές δημοσιεύουν οδηγούς επιτυχίας από τη δεκαετία του 1970.
Το 1982, το βιβλίο «In Search of Perfection» εκδόθηκε από ένα ζευγάρι συμβούλων από τη McKinsey Consulting, οι οποίοι εντόπισαν οκτώ μεθόδους των πιο επιτυχημένων εταιρειών της Αμερικής (μερικές από αυτές σύντομα χρεοκόπησαν). Αυτό το εγχειρίδιο έγινε αμέσως μπεστ σέλερ στις Ηνωμένες Πολιτείες. Ήρθαν επίσης με πολλά «λέξεις-κλειδιά» (λέξεις χωρίς νόημα), δημιουργώντας μια τάση που οι συγγραφείς τέτοιων βιβλίων ακολούθησαν μέχρι σήμερα.
Οι συγγραφείς ισχυρίστηκαν ότι επέλεξαν τις καλύτερες αμερικανικές εταιρείες μέσω μιας «συστηματικής, λογικής και αντικειμενικής» διαδικασίας. Περιλάμβανε μια έρευνα των διευθυντών και τον εντοπισμό κοινών χαρακτηριστικών των εταιρειών. Η μελέτη οδήγησε σε οκτώ αρχές επιτυχίας, όπως «να είσαι πιο κοντά στον πελάτη» και «παραγωγικότητα μέσω των ανθρώπων». Μόλις δύο χρόνια μετά τη δημοσίευση, 14 από αυτές τις «εξαιρετικές» εταιρείες παρουσίασαν απότομη μείωση της παραγωγικότητας.
Συγκρίνοντας μόνο τις πιο επιτυχημένες εταιρείες, οι σύμβουλοι της McKinsey έκαναν ένα σοβαρό λάθος: προκάλεσαν την ψευδαίσθηση της εύρεσης σύνδεσης μεταξύ των κερδισμένων αντικειμένων.
Συνήθως κάνουμε λάθος όταν βασίζουμε την επιλογή μας στο επιθυμητό αποτέλεσμα.
Παράδειγμα. Θέλετε να μάθετε τον λόγο για την αύξηση της αρτηριακής πίεσης. Για να συμμετάσχετε στη μελέτη, επιλέγετε μια ομάδα ατόμων που πάσχουν από αυτήν την ασθένεια. Με μια τέτοια επιλογή, δεν θα καταλήξετε ποτέ στο σωστό συμπέρασμα. Μόνο με τη σύγκριση ατόμων με χαμηλή και υψηλή αρτηριακή πίεση θα βρείτε την αιτία του προβλήματος.
Από την αναζήτηση της αριστείας, πολλά άλλα βιβλία ήταν ο «τύπος επιτυχίας» στην επιχειρηματική δραστηριότητα. Αλλά με τον καιρό, κάθε συγγραφέας κατέληξε σε συμπεράσματα με λανθασμένες μεθόδους.
Τα στελέχη της εταιρείας ενδιαφέρονται περισσότερο για μια συναρπαστική ιστορία ζωής από τη σωστή επιστημονική προσέγγιση.
Παρά τη λανθασμένη μεθοδολογία, οι επιχειρηματικοί οδηγοί βρίσκονται στη λίστα με τα μπεστ σέλερ. Τα επιχειρηματικά βοηθήματα που περιέχουν πιο συναρπαστικές εικόνες, πιο δυνατές δηλώσεις και φωτεινότερες μεταφορές πωλούνται καλύτερα από τα αντίστοιχα.
Εξετάστε πολλά δημοφιλή βιβλία για να κατανοήσετε αυτήν την κατάσταση.
Το "In Search of Perfection" και το βιβλίο του Jim Collins "From Good to Great" έγινε κάποτε μπεστ σέλερ και έχουν πολλά κοινά. Και οι δύο περιέχουν πιασάρικες φράσεις ή αναφορές για τα στρατηγικά στυλ των «σκαντζόχοιρων» και των «αλεπούδων». Παρόμοιοι όροι ακούστηκαν σε ολόκληρο τον κλάδο, περιγράφοντας τις άυλες πτυχές της επιχειρηματικής ζωής.
Ταυτόχρονα, τα οφέλη έχουν σχεδόν όμοια σημασία (για παράδειγμα, «Η φόρμουλα για βιώσιμη επιχειρηματική επιτυχία 4 + 2.Τι (πραγματικά) λειτουργεί »από τους William Joyce, Nitin Noria και Bruce Roberson) έγιναν μέτριες δημοσιεύσεις.
Τα τελευταία βιβλία δεν έχουν εικόνες. Δεν περιέχουν τόσες πολλές φωτεινές, εμπνευσμένες ιστορίες για την επιχειρηματική ζωή και είναι γραμμένες σε μια κοινή γλώσσα που χρησιμοποιεί τους όρους «δομή», «στρατηγική» και «επιχειρηματική κουλτούρα».
Δηλαδή, οι ψευδοεπιστημονικές ιστορίες εμπνέουν τους ανθρώπους περισσότερο από την καθαρή επιστήμη. Η σχολαστική έρευνα δεν έχει δραματική σχέση με ιστορίες ζωής.
Παράδειγμα. Μια μελέτη από το Πανεπιστήμιο του Σικάγο διαπίστωσε ότι σε μια εταιρεία που χρησιμοποιεί ένα συγκεκριμένο στυλ διαχείρισης, η παραγωγικότητα μπορεί να αυξηθεί κατά τέσσερα τοις εκατό. Αυτή η μελέτη τεκμηριώθηκε επιστημονικά, αλλά το αποτέλεσμα εξασθενεί σε σύγκριση με το 40% που υποσχέθηκε ο συγγραφέας του "From Good to Great".
Για τους διευθυντές, οι βαρετές μελέτες μέσης ανάπτυξης μεταξύ εκατοντάδων εταιρειών είναι βαρετές. Χρειάζονται ιδέες που μπορούν να εφαρμοστούν εύκολα στη δική τους κατάσταση.
Παράδειγμα. Οι διευθυντές ενδιαφέρονται περισσότερο να γνωρίζουν ότι ένα καθολικό στυλ διαχείρισης θα οδηγήσει σε αύξηση των κερδών κατά 10% και όχι ότι 500 διευθυντές έχουν επιτύχει μείωση κατά 5% στα ατυχήματα προσωπικού για 10 χρόνια.
Εάν τόσες πολλές εταιρείες, διευθυντικά στελέχη και γκουρού επιχειρήσεων είναι βαθιά λάθος, υπάρχουν συμβουλές που οδηγούν πραγματικά στην επιτυχία των επιχειρήσεων;
Δεν υπάρχει καμία εγγύηση επιτυχίας, αλλά ορισμένες προσεγγίσεις θα βοηθήσουν την κατεύθυνση της επιχείρησης προς τη σωστή κατεύθυνση.
Δεν υπάρχει «μαγικός τύπος» για την επιτυχία - η επιχειρηματική απόδοση είναι πολύ απρόβλεπτη. Και η εμμονή με την εξεύρεση μιας τέτοιας φόρμουλας μας αποσπά από τα βασικά σημεία - στρατηγική και εκτέλεση - που επηρεάζουν πραγματικά την απόδοση.
Στρατηγική
Η επιλογή μιας επιχειρηματικής στρατηγικής ενέχει μεγάλο κίνδυνο, καθώς δεν μπορείτε να είστε σίγουροι για τα αποτελέσματα. Αλλά πρέπει να λάβετε μια απόφαση, επειδή η στρατηγική είναι κρίσιμη για την επιχειρηματική απόδοση.
Οι περισσότεροι κατάλογοι επιχειρήσεων υπαινίσσονται τη σημασία της στρατηγικής μόνο με συμβουλές: «Η στρατηγική πρέπει να είναι σαφής και σαφής.»
Δεδομένου ότι η αγορά και ο τύπος προϊόντος παίζουν σημαντικό ρόλο, η σαφήνεια της στρατηγικής δεν είναι τόσο σημαντική όσο η σχέση της με τον στόχο της εταιρείας.
Παράδειγμα. Μια στρατηγική επέκτασης σε μια υπερκορεσμένη βιομηχανία θα καταστρέψει την εταιρεία σε αποτυχία, ακόμα κι αν είναι «σαφώς διαρθρωμένη».
Εκτέλεση
Ο τρόπος εφαρμογής ενός σχεδίου δράσης αποτελεί βασικό δείκτη απόδοσης. Σε αντίθεση με τη στρατηγική, η εκτέλεση είναι μια λιγότερο επικίνδυνη μεταβλητή επειδή περιλαμβάνει παράγοντες που ελέγχονται από την εταιρεία, όπως ο χρόνος παραγωγής.
Τα στελέχη της εταιρείας συχνά απλώς λένε στους υφισταμένους ότι "πρέπει να εφαρμόσουν καλύτερα τη στρατηγική". Τέτοιες συμβουλές είναι άχρηστες. Είναι σαν να λέμε: «Ας κάνουμε τη δουλειά μας καλύτερα». Είναι απαραίτητο να προσδιοριστεί συγκεκριμένα τι πρέπει να έχουν καλύτερη απόδοση.
Παράδειγμα. Η «μείωση του χρόνου παράδοσης» είναι μια πιο χρήσιμη οδηγία που θα βοηθήσει την εταιρεία να επιτύχει τον στρατηγικό της στόχο να βελτιώσει την ποιότητα της εξυπηρέτησης πελατών.
Αν και η στρατηγική και η εκτέλεση καθορίζουν την αποτελεσματικότητα, δεν είναι επίσης το Άγιο Δισκοπότηρο της επιτυχίας.
Η διαχείριση μιας εταιρείας συνεπάγεται κίνδυνο
Αν και οι επιχειρηματικές μετρήσεις δεν είναι τυχαίες, η τύχη συχνά καθορίζει την επιτυχία μιας εταιρείας. Αναγνωρίζοντας ότι η επιχειρηματική απόδοση εξαρτάται από πολλά πράγματα πέρα από τον έλεγχό μας, απελευθερώνουμε τον εαυτό μας από αυταπάτες όπως η ψευδαίσθηση της οργανωτικής φυσικής.
Η ψευδαίσθηση της οργανωτικής φυσικής είναι μια λανθασμένη αντίληψη ότι η επιχειρηματική απόδοση υπόκειται σε αμετάβλητους νόμους παρόμοιους με τους νόμους της φύσης. Οι διευθυντές είναι σίγουροι ότι οι ενέργειές τους θα πρέπει να έχουν προβλέψιμα αποτελέσματα και μια συγκεκριμένη προσέγγιση εγγυάται την επιτυχία.
Η αλήθεια είναι ότι η επιχείρηση συνδέεται άρρηκτα με τον κίνδυνο: η επιτυχία απαιτεί κατάλληλες συνθήκες και καλή τύχη.
Δεν πρέπει να επιλέξετε μια στρατηγική, δεδομένου ότι σίγουρα θα οδηγήσει στην επιτυχία. Είναι καλύτερα να επιλέξετε μια στρατηγική που θα παρέχει τον καλύτερο συνδυασμό περιστάσεων για την επιτυχία.
Παράδειγμα.Τα στελέχη της Goldman Sachs Investment Bank γνωρίζουν ότι μια μέρα η τύχη θα απομακρυνθεί, αλλά αναλαμβάνουν τεράστιους κινδύνους, ελαχιστοποιώντας την πιθανότητα οι επενδύσεις τους να μην φέρουν αποτελέσματα. Όταν μια τράπεζα αποτύχει, η εταιρεία θεωρεί ότι αυτό δεν είναι σφάλμα διαχείρισης, αλλά φυσικό συστατικό της επιτυχίας.
Οι σκόπιμοι κίνδυνοι αποτελούν παράγοντα επιτυχίας για πολλές μεγάλες εταιρείες.
Παράδειγμα. Ο ιδρυτής της Intel Andy Grove ανέλαβε μεγάλο κίνδυνο και κατάφερε να ανοικοδομήσει την εταιρεία αρκετές φορές για να προχωρήσει στον ανταγωνισμό και να διατηρήσει την κερδοφορία. Η Intel ξεκίνησε με την παραγωγή ημιαγωγών, στη συνέχεια ανέλαβε μικροεπεξεργαστές και τώρα παράγει διάφορα chipset και λογισμικό. Η Grove πιστεύει ότι η εταιρεία είναι έτοιμη να δοκιμάσει τη μοίρα, βάσει δικαιολογημένων κινδύνων, επειδή αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της επιτυχίας της. Σήμερα η Intel είναι μια από τις μεγαλύτερες αμερικανικές εταιρείες με κέρδος 52,7 δισεκατομμυρίων δολαρίων.
Μην ξεχνάτε ότι η επιχείρηση αποτελεί κίνδυνο και δεν θα τυφλωθείτε από ελκυστικές ψευδαισθήσεις. Θα αναλάβετε εσκεμμένους κινδύνους που οδηγούν την επιχείρηση στην επιτυχία.
Το πιο σημαντικό πράγμα
Αμέτρητοι επαγγελματίες γκουρού ισχυρίζονται ότι έχουν μια μαγική φόρμουλα που εγγυάται την επιτυχία, αλλά τα βιβλία τους είναι γεμάτα μεθοδολογικά λάθη. Καταλήγοντας σε ελκυστικά συμπεράσματα, οι συγγραφείς αυτών των βιβλίων παραπλανούν τον αναγνώστη. Δεν υπάρχει «συνταγή» για επιτυχία. Μόνο ο προσεκτικός στρατηγικός σχεδιασμός και η ακριβής εκτέλεση θα σας βοηθήσουν.
Ξεχωριστές μεταβλητές για να αποφύγετε το φαινόμενο αλογόνου
Εάν ερευνάτε ή αναλύετε κάτι, διαχωρίστε τις μεταβλητές που θέλετε να μελετήσετε.
Παράδειγμα. Για να μάθετε εάν ο προϊστάμενος του τμήματος λειτουργεί καλά, αναλύστε την προσέγγισή του στη διαχείριση, τα σχόλια από υφισταμένους και συναδέλφους και την παραγωγικότητα του τμήματος.
Στη συνέχεια, βεβαιωθείτε ότι οι μεταβλητές δεν επηρεάζουν η μία την άλλη.
Παράδειγμα. Εάν διαπιστώσετε ότι οι κριτικές είναι θετικές, αυτά τα δεδομένα δεν πρέπει να συνδυάζονται με τη χαμηλή παραγωγικότητα του τμήματος, έτσι ώστε να μην επηρεάζεται η ανάλυση.
Το «φωτοστέφανο» προκαλεί επιχειρηματικές ψευδαισθήσεις. Προσοχή σε αυτά
Είμαστε συνηθισμένοι να αποδίδουμε αποκλειστικά θετικές ιδιότητες σε οποιαδήποτε εταιρεία που έχει επιτύχει επιτυχία. Η πίστη σε αυτές τις ψευδαισθήσεις καθησυχάζει τον διευθυντή, παρέχει το σκεπτικό για τις αποφάσεις που έχουν ήδη ληφθεί. Εξαιτίας αυτού, η πραγματικότητα απλοποιείται πολύ και οι συνεχείς απαιτήσεις των μεταβαλλόμενων τεχνολογιών, αγορών και καταναλωτών αγνοούνται.
